成长的烦恼联想2004年临渊一跃的彷徨与啊

成长的烦恼：联想2004年临渊一跃的彷徨与梦想

青年联想成长的烦恼，已经成为青年中国企业的代表。

联想的2003年，在徘徊和彷徨中度过；联想的2004年，在猜测和评论中开始。

2月18日，联想集团将发布第三财季报告，并将宣布新的组织架构 ；4月1日，联想将启动新财年，也将拉开新一个三年规划的序幕。值得玩味的是，这一年，联想还将迎来自己20周岁的生日。

在20年的过程中浓缩近三年的表现，联想交出的成绩单显然不尽如人意。从2002/03财年来看：全年营业额达202.3亿港元，只比上看材料之时年增长5%；盈利11.75亿港元，纯利率为5.03%，距离“2003年达到600亿营业规模”的三年规划目标相差甚远。过去三年中，联想的触角先后伸至互联、移动通信、软件、合同制造等领域，却又纷纷碰壁甚至夭折。

“联想六大群组裁撤一半”、“联想大跨步走向直销”、“联想高层人事变动，酝酿裁员风暴”……这些关于联想变动的传言经过互联的酝酿发酵，逐步演变成对联想“贸工技”道路的历史反思。

一家企业能够得到媒体如此多的关注，自然说明了其产业地位。更关键的是，在发展战略、渠道架构、市场风格上具有广泛代表性的联想，所遭遇的问题亦是很多中国IT企业面临的共同困难，尤其是在“WTO”承诺全面到来之际，中国的IT企业都在思考，如何找到新的发展之路？

关注客户和效率

按照一位业内分析人士的判断，联想此次借新的三年规划之机启动大规模调整计划，核心宗旨和指导思想集中于两点：其一，高度关注客户，以客户为中心；其二，利用架构调整，提高企业整体运营效率。

联想将裁撤原有的以产品特征为划分标准的群组和事业部，按照客户需求特征进行合并。目前可以大致规划出的轮廓，是将过去各自为战的几大群组以及诸多事他估计该公司约有3分之1的业务来自FRP桥梁业部重新打散，在业务平台、运作平台和职能平台的格局中进行资源的重新分配。一个突出的例子是，原先每个事业部甚至产品线都各自为政的市场营销业务，将整合到运作平台之下的市场平台中。

在以产品和销售为主要特征的业务平台中，则形成信息产品、无线通讯和IT服务新的三驾马车。其中，信息产品部门则融合了原来的企业IT和消费IT业务，一跃成为联想第一大产品部门。据悉，吕岩将担纲信息产品部门，刘志军和俞兵两位高级副总裁将继续执掌无线通讯和IT服务部门。

IT服务业务变化不大，只是增加了高性能计算机业务。虽然IT服务业务在本财年第二季度依然亏损，但却是过去三年中惟一完成了当初发展计划目标的IT服务部门。据了解，调整之后，联想新的IT服务部门可能包括高性能计算机、联想IT服务原有全部业务，但不会包括PC服务器业务。软件中心是否会被合并到IT服务虽无确切消息，但由于软件中心与IT服务有紧密的业务合作关系，不排除将其旗下的行业应用软件开发部分合并到IT服务部门的可能。

另外，虽然业务在2003/4财年第二季公报也有4272万元的亏损，但作为联想现存不多的走势明确的未来战略业务，业务应该不会存在不确定变化，更何况联想已将业务的发展战略重心转移到微观产业环境更好的华南，架势已经拉开。

一直在联想处于尴尬境地的数码产品业务，由于一直缺少核心技术和发展方向（在这一点上，外设产品十分类似），无论产品还是市场运作都难以发挥联想的特长。同时，随着这些产品的消费电子味道愈来愈浓，联想原有的渠道和市场模式对它们的支持也拉力实验机适用于塑料薄膜、复合材料、胶粘剂、胶粘带、不干胶、医用贴剂、保护膜、离型纸、背板材料、橡胶、纸张纤维等产品的拉伸、剥离、变形、撕裂、热封、粘合、穿刺力、开启力、低速解卷力等性能测试会愈来愈弱。但同时，由于数码产品代表着消费电子大趋势，市场巨大，联想又不能轻易放弃。可以判断的是，联想将会在运行模式上做努力，比如，借鉴以往在低端喷墨打印机、扫描仪等领域的策略——选择一家业内第二集团的厂商，引入完整产品线，使用自有品牌的模式。

在新整合的运如果用这类塑料成形塑件的尺寸公差选用110组时作平台中，一个特别引人注目的变化是“直营部”的设立，直接面对中小客户，“营销”也将成为开发中小客户的一个主要手段。在戴尔以直销进军中国市场五年、惠普也高举“基本模式”战旗杀回国内消费PC市场之后，供应链竞争加剧，联想也是不得已为之。此外，联想在原有的四个大区下加设18个省级小区，用渠道数量保证区域市场的开拓密度。

市场推广方面也有大动作。在联想去年的一次高层务虚会上，包括柳传志和杨元庆在内的联想高层一致认为，市场宣传和营销推广是联想集团数一数二的核心竞争力。市场推广部门一直是联想非常重要的运作平台，但在长期的粗放型发展中，却又形成了“部部有品推、门门有公关”的复杂层级。从去年开始，联想内部已经开始着手将市场推广的权力向集团集中。其中，原先一直被视为企业IT群组接班人的陈绍鹏，已经确定担纲市场平台，成为联想集团整体市场运作的领军人物。

联想此次调整在战略方向上十分清晰：即以客户为核心，提高系统运营效率；而组织架构改革则一切为这两个方向服务。但是，联想必须面对的问题是，原先的集团架构颇为庞大，内部资源的关联度和共享程度十分高。此次改革，如何使各