外包杠杆撬起了施乐的哪一端

摘要： 施乐公司在数字化产品和电脑领域拥有潜在的技术优势，因此，施乐的外包看上去充满了象征意义——即使数字化技术是公司的核心竞争力，部分高端信息技术也需要外包出去。

关键词：外包

1994年6月，施乐公司和电子数据系统公司(Electronic Data Systems，EDS)签了一份为期10年、价值32亿美元的外包合同，这是当时最大的一宗计算机外包交易，也是第一次将在全球范围内推行的外包交易，而且将导致施乐公司管理方式的变革。

施乐公司在数字化产品和电脑领域拥有潜在的技术优势，因此，施乐的外包看上去充满了象征意义——即使数字化技术是公司的核心竞争力，部分高端信息技术也需要外包出去。

信息决策权混乱带来困扰

施乐公司是一家集研发、制造、营销、服务和金融为一体的大型跨国公司，在软盘、复印机、数字产品出版物、电子打印机、传真机、扫描仪、工作站、网络和计算机软件等方面都有很强实力，产品销往130多个国家。施乐公司建立了一个包括零售商、代理商、分销商在内的直接营销网络。然而随着市场竞争的加剧，进入20世纪90年代早期以来，施乐公司的业绩却在不断下滑。

施乐公司早在20世纪70年代初期就建立起了公司信息管理系统部(CIM)，用于加强对数据中心和网络的管理。CIM的主要使命就是提供公司所需要的全部信息技术。然而CIM负责人帕特丽夏•拜伦发现，如果不对组织结构进行根本调整，她不可能完成这一使命。一家IT战略咨询公司发现信息决策权的混乱已经给施乐公司在IT方面带来了很大的麻烦：“每年成百上千万的开销都缺乏综合的协调或管理，公司的信息管理投资也没有事前的计划。施乐的CIM部门既不合适、也没有权力或人力去完成CIO的工作。从整体上看，CIM只是IT管理的外围角色，因为他们要么无权直接管理基础设施，要么缺乏资源去建立其在IT中的领导地位。”

为了解决信息管理中的问题，CIM在1993年提出了“信息管理2000”的计划。起初，由信息管理2000计划小组集中找出存在问题的区域并提出解决方案，然后由过渡小组负责实施这些方案，并最终把信息管理系统建成一个新的信息系统平台。

选择外包决策

通过促进和供应商的伙伴关系，施乐公司早期进行的质量改进已经改变了公司的文化。因此，随着公司外包和联合经验的积累，主席委员会要求CIM的高层管理人员考虑将外包作为一种从根本上改变信息管理的方式。

起初，CIM的许多经理们都感觉外包是不必要的，他们自己能够完成需要进行的改变。但是，CIM设计小组很快意识到，许多内部的障碍是很难克服的。

首先，任何企图解决CIM内部问题的人都不得不赞成涉及CIM和客户之间关系的商业决策，与CIM所面临的问题显然是不一样的。CIM的高层经理人员发现，满足了现有的商业要求后，他们几乎没有时间和资金来解决未来基础设施重构和流程再设计的问题。他们知道，只要CIM还是施乐的一个内部部门，就有人要求他们提供一些他们力不能及的支持服务。大家都感觉到，一个外部的改革机构可能会带来一些好的规则。

其他部门的经理也这样认为。一位经理说：“当你开始在外面花钱时，你会更关心你花了多少钱，并愿意对信息系统中的各种应用程序进行质疑和检查。”

资金不足也使得内部解决方案很难行得通。实施信息管理2000的预计成本不是一笔小数目——不包括内部的成本开支，仅硬件采购就要花费5500万美元；一旦将应用系统的开发、再培训以及熟练掌握的成本考虑进去，这个数字会大很多。

虽然CIM的执行官们认为，假如给他们足够的时间，他们自己能够成功地改变信息系统，但不幸的是，信息管理需要马上改进。施乐公司面临的是一个竞争日益激烈的环境，它必须迅速进行调整。CIM的高级管理人士开始意识到他们在没有外界帮助的情况下是不能快速完成这一切的。

出于尽快实现信息管理2000规划的需要，施乐的CIM经理人员终于决定选择进行外包。

为此，公司组建了一支全球性的外包队伍，专门分析外包的收益性和可行性。施乐公司外包活动的负责人达乐，挑选了来自美国客户服务分部的IT经理迪克•贝利和公司一名高级律师帮助他招募外包小组的成员。他们三人组成了施乐外包小组的核心。这个小组实行非正式的管理方式，没有确立明确的组织结构，一旦哪里需要专家，他们就出现在哪里。这个小组包括税收、财政、人力资源、金融、审计和安全等方面的专家，而且其中大多数成员都是在正常的职责外兼职为外包活动服务。

如何选择外包合作伙伴

外包小组通过邀请许多公司参与竞标的方式来选择合作者。一位从事外包选择的经理回忆他们是如何决定邀请对象时说：“我们向一些与我们已经打过交道的公司敞开大门，也向有实力完成这个项目的客户提出邀请，但具体是否参与竞标，由他们自己确定。”

然而，交易的规模和复杂程度吓走了大部分潜在的竞标者；只有两家供应商和一家供应商的应用小组正式给了回信。外包小组接下来列出了一份标准清单，给出了判断潜在供应商的一般方法，那种评分方法让施乐排除了一个供应商。接下来，就是与余下两家供应商的紧张的谈判，最后，施乐选择了EDS。

达乐解释说：“第一，全球性是极端重要的，我们认为EDS在这一点上具有优势。”施乐也对保证外包人员的顺利过渡颇感兴趣。达乐认为EDS“更愿意让他们的人力资源项目与施乐公司的情况相适应。”最后，EDS提出了一个非常有竞争力的报价，达乐相信EDS能够从这一标价中获利：“我们的目的不是要EDS赔本，最好的合作者是具有生存能力且实力强劲的合作者。”

有趣的是，外包小组认为另一家供应商与公司的文化实际上更加一致。CIM的经理考虑了不同背景的供应商的优势，他们认为公司需要外部的思想，这样才可以和不同文化的合作者合作。

外包创造利益

基于1993年11月完成的第一阶段可行性研究，外包小组已经发现了许多实行外包的潜在利益，这让施乐下定决心做一个“葛朗台”，开始进行外包安排。

来自外包的物质利益包括可以给新系统开发迅速筹集资金，带来规模经济和范围经济。达乐研究后发现：“作为交易的一部分，IT资产可以作价出售。这给了施乐一个更新资产的机会，并且可以加速推进新的基础设施的建设。”施乐内部合并的经验使外包小组相信通过外部供应商可以为公司带来更大的规模效益。正如一位施乐的经理所说：“施乐在过去几年已经合并了一些内部数字中心，通过这些合并，我们在降低软件硬件的执照费以及管理各种设施和控制支持人数等方面积累了不少经验。外部供应商通过推进这种合并，可以为公司带来更大的经济利益。”

外包小组也希望能利用外部供应商广泛的IT经验。正如一位参与选择为施乐进行信息管理定义的企业界人士戴夫•斯科特尼科说：“外部供应商有能力获得更多的技术，他们可以花费我们出不起的价钱进行投资。那使得他们可以有更多的途径对未来技术进行把握。”

CIM的经理们同样相信，外部供应商能更有效地管理IT功能。另一位施乐的经理指出：“供应商的主要优势是在管理计算机系统上。由于他们更加熟练、具有杠杆效应和规模效益，他们能有效地实现我们所不能实现的高效率。这是他们的核心优势。加之他们专注于这一领域，使得他们能发挥出全部的潜力，因而效率自然也就更高了。”

可能最重要的是，外包可以让内部的CIM经理集中精力建立新的IT基础设施。贝利认为，外包活动的基本战略是：“要卸下原有的应用系统以便我们能集中精力开发新的应用系统，以支持正在构建的全球业务处理流程。”

贝利对外包利益所做的总结是这样的：许多人认为，外包的惟一原因就是公司遇到了困难并且急需现金或现有的信息管理机构已经失败了。我们看待外包的理由却是不同的，第一，我们想控制和减少对现有系统的花费来为新系统和有关的基础设施建设筹集资金；第二，我们想改善公司CIM服务的质量和降低CIM服务的成本；其三，我们想集中公司的资源用在作为一家“文件公司”应该关注的地方。我们认为外包是我们实现上述三种目标最好的方法。

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